Grundlagen Organizational Intelligence

Organizational Intelligence — Unternehmen als Prozessschritt auf dem Weg von der Wertschaffung zum Werteverzehr

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In den letz­ten Bei­trä­gen haben wir uns mit den Anfor­de­run­gen an die Ver­net­zung und Ver­knüp­fung indus­tri­el­ler Pro­zes­se beschäf­tigt. Wir haben dis­ku­tiert, wie die nach­fol­gen­den Eigen­schaf­ten genutzt wer­den kön­nen, um ein Unter­neh­men mit sei­ner Umwelt zu ver­knüp­fen und wie sich dar­aus ein geschäfts­stra­te­gi­scher Mehr­wert ergibt:

  1. Echt­zeit­be­din­gung
  2. Ver­net­zungs­be­din­gung
  3. Nut­zen- und Wert­stei­ge­rung
  4. Trans­pa­ren­te, ein­deu­tig inter­pre­tier­ba­re und voll­au­to­ma­ti­sche Ent­schei­dungs­fin­dung
  5. Selbst­ler­nen­de Sys­te­me
  6. Unter­neh­mens­sen­so­rik
  7. Künst­li­che Intel­li­genz
  8. Inves­ti­ti­on

Im vor­lie­gen­den vier­ten Teil unse­rer Serie wid­men wir uns der Fra­ge, wel­che Aus­wir­kun­gen sich durch Pro­zess­in­te­gra­ti­on auf die Orga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens und auf die Men­schen in den ver­bun­de­nen Wert­schöp­fungs­pro­zes­sen erge­ben.

Erwei­ter­te Hand­lungs­fä­hig­keit durch Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie

Die Vor­zü­ge der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie kom­men ins­be­son­de­re dort zum Tra­gen, wo der Men­schen an sei­ne Gren­zen gerät.

Den­ken wir bei­spiels­wei­se an:

  • die Ver­ar­bei­tung gro­ßer Daten­men­gen,
  • die Daten­kom­bi­na­to­rik, also die Schaf­fung von Ver­bin­dun­gen zwi­schen iso­lier­ten Daten oder
  • die Ein­be­zie­hung von gespei­cher­ten Vor­fäl­len, Ereig­nis­sen und Infor­ma­tio­nen aus der Ver­gan­gen­heit in die Ver­ar­bei­tung. Der Com­pu­ter ver­gisst bekannt­lich nichts.

Neben der Fra­ge, wo Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie ein­ge­setzt wird, kommt zuneh­mend eine wei­te­re hin­zu, näm­lich die des intel­li­gen­ten Han­delns. Geht man davon aus, dass die Erfah­run­gen und Infor­ma­tio­nen der Ver­gan­gen­heit mit den aktu­el­len, eine Ent­schei­dung beein­flus­sen­den, Para­me­tern die Basis für künf­ti­ge Ent­schei­dun­gen bil­den, dann erge­ben sich dar­aus zwei wich­ti­ge Annah­men. Die­se Annah­men betref­fen einer­seits die Orga­ni­sa­ti­on und ande­rer­seits die dar­in han­deln­den Men­schen:

  • Intel­li­gen­tes Han­deln ermög­licht schnel­le­re, objek­ti­ve­re, trans­pa­ren­te­re und damit bes­se­re Zukunfts­ent­schei­dun­gen.
  • Intel­li­gen­tes Han­deln trägt zur Auto­ma­ti­sie­rung von wie­der­keh­ren­den und regel­ba­sier­ten Vor­gän­gen und gan­zen Geschäfts­pro­zes­sen bei.

Intel­li­gen­te Unter­neh­men benö­ti­gen intel­li­gen­te Tech­nik-Infra­struk­tur

Nach dem tra­di­tio­nel­len Ver­ständ­nis betrifft Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence vor allem die Berei­che Unter­neh­mens­kul­tur, Lea­dership, Employee Enga­ge­ment und dar­aus abge­lei­te­te Per­for­mance-Indi­ka­to­ren eines Unter­neh­mens. Der tech­ni­sche Fort­schritt führt jedoch auch zu Ver­än­de­run­gen in der Orga­ni­sa­ti­on. Die daten­tech­ni­sche Ver­net­zung geht zuneh­mend über die trans­ak­tio­na­le Pro­zess­be­glei­tung hin­aus. Tech­ni­scher Fort­schritt ermög­licht Inno­va­ti­on auf allen Ebe­nen des Unter­neh­mens, nicht nur in der Abtei­lung für Pro­dukt- und Ser­vice­ent­wick­lung. Vor allem aber ermög­licht er die krea­ti­ve Ein­bin­dung von Part­nern in Wert­schöp­fungs­netz­wer­ke. So neh­men die Auto­ma­ti­sie­rung von trans­ak­tio­na­len Pro­zes­sen und die Ver­ar­bei­tungs­mög­lich­kei­ten von struk­tu­rier­ten und unstruk­tu­rier­ten Daten aus inter­nen und exter­nen Quel­len Ein­fluss auf die Gestal­tung von Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tio­nen und deren Abläu­fe.
Fol­gen­de Punk­te ste­hen dabei im Vor­der­grund der Betrach­tung:

  • Wie wird Inno­va­ti­on gemes­sen auf den ver­schie­de­nen Ebe­nen des Unter­neh­mens?
  • Wel­che Anreiz­sys­te­me unter­stüt­zen den Netz­werk­ge­dan­ken?
  • Sind die Pro­zess­ab­läu­fe und -schrit­te in einem Wert­schöp­fungs­netz­werk noch pas­send?
  • Müs­sen Mit­ar­bei­ter viel stär­ker als bis­her Zustän­dig­keit und Ver­ant­wor­tung für den Gesamt­pro­zess über­neh­men?
  • Bis­he­ri­ge Pro­zess­schritt­rei­hen­fol­gen müs­sen hin­ter­fragt und stär­ker par­al­le­li­siert wer­den.
  • Eine Ver­zah­nung mit Part­nern kann und wird nicht mehr nur auf Ein­kauf und Ver­trieb beschränkt sein.

Tech­ni­sche Ver­än­de­run­gen erzeu­gen Hand­lungs­be­darf in der Orga­ni­sa­ti­on

Die­se Auf­zäh­lung ist sicher nicht voll­stän­dig, zeigt aber, dass die tech­ni­schen Ver­än­de­run­gen auch auf der Sei­te der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung Hand­lungs­be­darf erzeu­gen. Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren müs­sen ange­passt und stär­ker auf Ver­net­zung aus­ge­rich­tet wer­den. Die Qua­li­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ter muss neben dem pro­zess­spe­zi­fi­schen Wis­sen auch The­men wie Net­wor­king und Kol­la­bo­ra­ti­on aber auch IT-Ver­ständ­nis berück­sich­ti­gen. Alle Abläu­fe müs­sen sich stär­ker an der Ver­net­zung aus­rich­ten.

Die­se Über­le­gun­gen füh­ren zu einer Visi­on:

In inte­grier­ten Pro­zess­ket­ten betrach­ten sich Unter­neh­men als einen Pro­zess­schritt auf dem Weg von der Wert­schaf­fung zum Wer­te­ver­zehr. Eine intel­li­gen­te orga­ni­sa­to­ri­sche und tech­ni­sche Ver­flech­tung aller betei­lig­ten Enti­tä­ten ist die Vor­aus­set­zung, dass die Visi­on Wirk­lich­keit wer­den kann.

Grundlagen Organizational Intelligence

Organizational Intelligence als Element des geschäftsstrategischen Entscheidungsprozesses

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In den letz­ten bei­den Bei­trä­gen haben wir uns mit den Anfor­de­run­gen an die Ver­net­zung und Ver­knüp­fung indus­tri­el­ler Pro­zes­se beschäf­tigt. Außer­dem haben wir uns ange­schaut, wie die­se, nach­fol­gend noch ein­mal auf­ge­führ­ten, Eigen­schaf­ten genutzt wer­den kön­nen, um ein Unter­neh­men mit sei­ner Umwelt zu ver­knüp­fen:

  1. Echt­zeit­be­din­gung
  2. Ver­net­zungs­be­din­gung
  3. Nut­zen- und Wert­stei­ge­rung
  4. Trans­pa­ren­te, ein­deu­tig inter­pre­tier­ba­re und voll­au­to­ma­ti­sche Ent­schei­dungs­fin­dung
  5. Selbst­ler­nen­de Sys­te­me
  6. Unter­neh­mens­sen­so­rik
  7. Künst­li­che Intel­li­genz

Im drit­ten Teil unse­rer Serie wid­men wir uns der Fra­ge, war­um eine Inves­ti­ti­on in Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence (OI) gera­de aus geschäfts­stra­te­gi­scher Sicht sinn­voll ist.

Erweiterte Nutzungsmöglichkeiten für Daten und Informationen durch OI

Betrach­ten wir zunächst ein­mal Gegen­stän­de, die ledig­lich als Trä­ger von Infor­ma­tio­nen fun­gie­ren ohne eine wei­te­re phy­si­sche Funk­ti­on. In die­se Kate­go­rie fal­len z.B. das Ein­tritts­ti­cket oder der Geld­schein, das Buch, das Musik­stück oder die Rech­nung. In der­ar­ti­gen phy­si­schen Medi­en ent­hal­te­ne Infor­ma­tio­nen sind eher ein­fach auch in rein digi­ta­ler Form trans­por­tier­bar, aus­tausch­bar und ver­ar­beit­bar.

Sieht man sich hin­ge­gen ande­re phy­si­sche Pro­duk­te oder Objek­te an wie ein Auto, die Unter­kunft oder die Pro­duk­ti­ons­an­la­ge, Zwi­schen­pro­duk­te im Her­stel­lungs­pro­zess, Ersatz­tei­le oder ein­fach nur Klei­dungs­stü­cke, Lebens­mit­tel und Mobi­li­ar, fin­det man hier wich­ti­ge phy­si­ka­li­sche Eigen­schaf­ten, die aber auch von Daten und Infor­ma­tio­nen umge­ben sind. Digi­ta­li­sie­rung bedeu­tet in die­sem Fall nicht, dass das phy­si­sche Objekt als sol­ches plötz­lich vir­tua­li­siert wird, son­dern die umge­ben­den Daten und Infor­ma­tio­nen, wenn sie in digi­ta­ler Form vor­lie­gen, neue Mög­lich­kei­ten der Nut­zung eröff­nen.

So kann die tech­ni­sche Spe­zi­fi­ka­ti­on in digi­ta­ler Form als Infor­ma­ti­on zur Ver­fü­gung ste­hen, um z.B. Pro­zes­se für die Her­stel­lung im 3D-Druck Ver­fah­ren zu unter­stüt­zen oder den War­tungs- und Betriebs­pro­zess zu opti­mie­ren. Ande­re Infor­ma­tio­nen über Ver­füg­bar­keit, Lager- oder Ein­satz­ort, Ver­schleiß oder Ver­brauchs­zu­stand u.ä. bie­ten die Basis für neue Geschäfts­mo­del­le im Ser­vice rund um ein Objekt.

Neue Geschäftsmodelle können entstehen

Betriebs­da­ten­er­fas­sung ist in Pro­duk­ti­ons­an­la­gen zur Steue­rung des Her­stell­pro­zes­ses schon seit Lan­gem Stan­dard. Hier kön­nen sicher durch neue Tech­no­lo­gi­en noch Opti­mie­run­gen erzielt wer­den. Anders sieht es bei Pro­duk­ten aus, die bei den Kun­den im Gebrauch sind, vom Auto bis zur elek­tri­schen Zahn­bürs­te. Daten, die durch die Nut­zung gene­riert wer­den, kön­nen in ver­schie­de­ner Form in neue Pro­zes­se oder Geschäfts­mo­del­le ein­flie­ßen. Im Bereich der Pro­dukt­ent­wick­lung kön­nen Betriebs­da­ten der Pro­duk­te die nächs­ten Pro­dukt­ge­nera­tio­nen beein­flus­sen. Aber auch im Bereich War­tung, Ser­vice, Ersatz­teil­ver­sor­gung bis hin zur Pla­nung von Ersatz­teil­be­schaf­fung kön­nen die­se Daten nicht nur die Geschäfts­pro­zes­se opti­mie­ren, son­dern auch Geschäfts­mo­del­le ver­bes­sern oder sogar neu ent­ste­hen las­sen.

Gene­rell kann man sagen, dass die Digi­ta­li­sie­rung in nahe­zu jedem Bereich zumin­dest Erwei­te­rungs­mög­lich­kei­ten bie­tet. Vie­les ist bereits Rea­li­tät oder in der Pla­nung. Es bleibt die Fra­ge, an wel­cher Stel­le Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence im Ver­lauf der Digi­ta­li­sie­rung ansetzt und war­um die Inves­ti­ti­on in OI geschäfts­stra­te­gisch ent­schei­dend ist.

Brücken zwischen den Informationssilos bauen

Der inter­ne wie exter­ne Wert­schöp­fungs­pro­zess mit vor- und nach­ge­la­ger­ten Part­nern ist in orga­ni­sa­to­ri­sche Silos auf­ge­teilt. Dies macht im Hin­blick auf Zustän­dig­keit und Ver­ant­wor­tung Sinn, ist aber für eine über­grei­fen­de Infor­ma­ti­ons­be­reit­stel­lung aus vie­len Grün­den kon­tra­pro­duk­tiv. OI stellt sich die­ser Her­aus­for­de­rung, mit neu­en Tech­no­lo­gi­en die Brü­cken zwi­schen den Silos sowie auch über die hete­ro­ge­nen IT Archi­tek­tu­ren zu bau­en. Dabei wer­den ver­schie­de­ne Zie­le ver­folgt:

  • Opti­mie­rung der unter­neh­me­risch stra­te­gi­schen Ent­schei­dungs­ba­sis mit den rele­van­ten Infor­ma­tio­nen und Daten in meh­re­ren Dimen­sio­nen
  1. Durch­gän­gi­ge und umfas­sen­de Daten­grund­ge­samt­heit (intern und extern ver­füg­ba­re Daten unter­schied­lichs­ter For­ma­te und Struk­tu­ren),
  2. Seman­ti­sche Rele­vanz,
  3. Event­ge­steu­er­te Auto­ma­ti­sie­rung der Ana­ly­se in Rich­tung Wett­be­werb und Kun­de mit Hil­fe Künst­li­cher Intel­li­genz (KI), um zeit­nah Ent­schei­dungs­grund­la­gen zu erhal­ten.
  • Iden­ti­fi­ka­ti­on mög­li­cher Geschäfts­mo­del­le basie­rend auf der Grund­la­ge umfas­sen­der Ana­ly­se.
  • Pro­zess­op­ti­mie­rung und -auto­ma­ti­sa­ti­on in Busi­ness-Eco-Sys­te­men.
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Round-Table Organizational Intelligence

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Am 22.11.2017 fand der Round-Table für das Inno­va­ti­on Lab Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence in Düs­sel­dorf statt. Einig waren sich die anwe­sen­den Fach­leu­te (aus Wis­sen­schaft und Wirt­schaft) dar­in, dass Unter­neh­men an die Mög­lich­kei­ten digi­ta­ler Geschäfts­mo­del­le her­an­ge­führt wer­den müs­sen. „Das Pro­blem sind nicht feh­len­de Daten, son­dern die sinn­vol­le Nut­zung der immensen Men­ge an vor­han­de­nen Infor­ma­tio­nen für die geschäft­li­chen Pro­zes­se“, erklär­te Bern­hard Koch, Geschäfts­füh­rer der GFFT Inno­va­ti­ons­för­de­rung GmbH.

Das Kon­zept der Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence ver­folgt das Ziel, ein Unter­neh­men mit sei­nen Daten aus inter­nen und exter­nen Quel­len so zu ver­knüp­fen, dass Daten ver­netzt und auto­ma­tisch ver­wal­tet wer­den, durch die Ana­ly­se der Daten­strö­me Ent­schei­dun­gen vor­be­rei­tet wer­den und für das Unter­neh­men Schnitt­stel­len zur Ent­schei­dungs­fin­dung auf allen Ebe­nen geschaf­fen wer­den. So soll das Kun­den­ver­hal­ten eben­so wie der Wett­be­werb um erfolg­rei­che Geschäfts­mo­del­le trans­pa­ren­ter wer­den. Zur Errei­chung die­ser Zie­le sol­len im GFFT-Lab Anwen­der aus der Indus­trie, Ent­wick­lungs­pio­nie­re und Bera­tungs­un­ter­neh­men zusam­men­ge­führt wer­den, um Ent­wick­lungs­pro­jek­te in den auf­kom­men­den Inno­va­ti­ons­fel­dern zu rea­li­sie­ren.

Unse­re Visi­on ist es, dass Unter­neh­men sich schritt­wei­se einen Mehr­wert aus dem digi­ta­len Fort­schritt schaf­fen und so neue Geschäfts­fel­der erschlie­ßen“, führ­te Koch wei­ter aus. „Dabei ist es uns wich­tig, kei­ne Insel­lö­sun­gen zu schaf­fen, son­dern ganz­heit­lich inein­an­der ver­zahn­te Lösungs­bau­stei­ne. Ers­te Leucht­turm­pro­jek­te sol­len in immer kom­ple­xe­re und umfas­sen­de­re Lösungs­er­fah­run­gen mün­den“.

Ansprechpartner für Rückfragen:

GFFT Inno­va­ti­ons­för­de­rung GmbH
Bern­hard Koch
Tel: 06101/95 49 80
Bernhard.koch@gfft-ev.de

Organizational Intelligence

Initiative für neues Innovation Lab „Organizational Intelligence“

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Die Gesell­schaft zur För­de­rung des For­schungs­trans­fers (GFFT) hat eine Initia­ti­ve zur Grün­dung eines Inno­va­ti­on Labs zum The­ma „Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence“ ins Leben geru­fen. Bei einem Round-Table-Gespräch mit Exper­ten aus Wis­sen­schaft und Wirt­schaft wur­den am gest­ri­gen Mitt­woch in Düs­sel­dorf die Eck­punk­te dis­ku­tiert.

Einig waren sich die anwe­sen­den Fach­leu­te dar­in, dass Unter­neh­men an die Mög­lich­kei­ten digi­ta­ler Geschäfts­mo­del­le her­an­ge­führt wer­den müs­sen. „Das Pro­blem sind nicht feh­len­de Daten, son­dern die sinn­vol­le Nut­zung der immensen Men­ge an vor­han­de­nen Infor­ma­tio­nen für die geschäft­li­chen Pro­zes­se“, erklär­te Bern­hard Koch, Geschäfts­füh­rer der GFFT Inno­va­ti­ons­för­de­rung GmbH.

Das Kon­zept der Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence ver­folgt das Ziel, ein Unter­neh­men mit sei­nen Daten aus inter­nen und exter­nen Quel­len so zu ver­knüp­fen, dass Daten ver­netzt und auto­ma­tisch ver­wal­tet wer­den, durch die Ana­ly­se der Daten­strö­me Ent­schei­dun­gen vor­be­rei­tet wer­den und für das Unter­neh­men Schnitt­stel­len zur Ent­schei­dungs­fin­dung auf allen Ebe­nen geschaf­fen wer­den. So soll das Kun­den­ver­hal­ten eben­so wie der Wett­be­werb um erfolg­rei­che Geschäfts­mo­del­le trans­pa­ren­ter wer­den.

Zur Errei­chung die­ser Zie­le sol­len im GFFT-Lab Anwen­der aus der Indus­trie, Ent­wick­lungs­pio­nie­re und Bera­tungs­un­ter­neh­men zusam­men­ge­führt wer­den, um Ent­wick­lungs­pro­jek­te in den auf­kom­men­den Inno­va­ti­ons­fel­dern zu rea­li­sie­ren.

Unse­re Visi­on ist es, dass Unter­neh­men sich schritt­wei­se einen Mehr­wert aus dem digi­ta­len Fort­schritt schaf­fen und so neue Geschäfts­fel­der erschlie­ßen“, führ­te Koch wei­ter aus. „Dabei ist es uns wich­tig, kei­ne Insel­lö­sun­gen zu schaf­fen, son­dern ganz­heit­lich inein­an­der ver­zahn­te Lösungs­bau­stei­ne. Ers­te Leucht­turm­pro­jek­te sol­len in immer kom­ple­xe­re und umfas­sen­de­re Lösungs­er­fah­run­gen mün­den“.

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GFFT Inno­va­ti­ons­för­de­rung GmbH
Bern­hard Koch
Tel: 06101/95 49 80
Bernhard.koch@gfft-ev.de