Grundlagen Organizational Intelligence

Organizational Intelligence — Unternehmen als Prozessschritt auf dem Weg von der Wertschaffung zum Werteverzehr

In den letz­ten Bei­trä­gen haben wir uns mit den Anfor­de­run­gen an die Ver­net­zung und Ver­knüp­fung indus­tri­el­ler Pro­zes­se beschäf­tigt. Wir haben dis­ku­tiert, wie die nach­fol­gen­den Eigen­schaf­ten genutzt wer­den kön­nen, um ein Unter­neh­men mit sei­ner Umwelt zu ver­knüp­fen und wie sich dar­aus ein geschäfts­stra­te­gi­scher Mehr­wert ergibt:

  1. Echt­zeit­be­din­gung
  2. Ver­net­zungs­be­din­gung
  3. Nut­zen- und Wert­stei­ge­rung
  4. Trans­pa­ren­te, ein­deu­tig inter­pre­tier­ba­re und voll­au­to­ma­ti­sche Ent­schei­dungs­fin­dung
  5. Selbst­ler­nen­de Sys­te­me
  6. Unter­neh­mens­sen­so­rik
  7. Künst­li­che Intel­li­genz
  8. Inves­ti­ti­on

Im vor­lie­gen­den vier­ten Teil unse­rer Serie wid­men wir uns der Fra­ge, wel­che Aus­wir­kun­gen sich durch Pro­zess­in­te­gra­ti­on auf die Orga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens und auf die Men­schen in den ver­bun­de­nen Wert­schöp­fungs­pro­zes­sen erge­ben.

Erwei­ter­te Hand­lungs­fä­hig­keit durch Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie

Die Vor­zü­ge der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie kom­men ins­be­son­de­re dort zum Tra­gen, wo der Men­schen an sei­ne Gren­zen gerät.

Den­ken wir bei­spiels­wei­se an:

  • die Ver­ar­bei­tung gro­ßer Daten­men­gen,
  • die Daten­kom­bi­na­to­rik, also die Schaf­fung von Ver­bin­dun­gen zwi­schen iso­lier­ten Daten oder
  • die Ein­be­zie­hung von gespei­cher­ten Vor­fäl­len, Ereig­nis­sen und Infor­ma­tio­nen aus der Ver­gan­gen­heit in die Ver­ar­bei­tung. Der Com­pu­ter ver­gisst bekannt­lich nichts.

Neben der Fra­ge, wo Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie ein­ge­setzt wird, kommt zuneh­mend eine wei­te­re hin­zu, näm­lich die des intel­li­gen­ten Han­delns. Geht man davon aus, dass die Erfah­run­gen und Infor­ma­tio­nen der Ver­gan­gen­heit mit den aktu­el­len, eine Ent­schei­dung beein­flus­sen­den, Para­me­tern die Basis für künf­ti­ge Ent­schei­dun­gen bil­den, dann erge­ben sich dar­aus zwei wich­ti­ge Annah­men. Die­se Annah­men betref­fen einer­seits die Orga­ni­sa­ti­on und ande­rer­seits die dar­in han­deln­den Men­schen:

  • Intel­li­gen­tes Han­deln ermög­licht schnel­le­re, objek­ti­ve­re, trans­pa­ren­te­re und damit bes­se­re Zukunfts­ent­schei­dun­gen.
  • Intel­li­gen­tes Han­deln trägt zur Auto­ma­ti­sie­rung von wie­der­keh­ren­den und regel­ba­sier­ten Vor­gän­gen und gan­zen Geschäfts­pro­zes­sen bei.

Intel­li­gen­te Unter­neh­men benö­ti­gen intel­li­gen­te Tech­nik-Infra­struk­tur

Nach dem tra­di­tio­nel­len Ver­ständ­nis betrifft Orga­ni­za­tio­nal Intel­li­gence vor allem die Berei­che Unter­neh­mens­kul­tur, Lea­dership, Employee Enga­ge­ment und dar­aus abge­lei­te­te Per­for­mance-Indi­ka­to­ren eines Unter­neh­mens. Der tech­ni­sche Fort­schritt führt jedoch auch zu Ver­än­de­run­gen in der Orga­ni­sa­ti­on. Die daten­tech­ni­sche Ver­net­zung geht zuneh­mend über die trans­ak­tio­na­le Pro­zess­be­glei­tung hin­aus. Tech­ni­scher Fort­schritt ermög­licht Inno­va­ti­on auf allen Ebe­nen des Unter­neh­mens, nicht nur in der Abtei­lung für Pro­dukt- und Ser­vice­ent­wick­lung. Vor allem aber ermög­licht er die krea­ti­ve Ein­bin­dung von Part­nern in Wert­schöp­fungs­netz­wer­ke. So neh­men die Auto­ma­ti­sie­rung von trans­ak­tio­na­len Pro­zes­sen und die Ver­ar­bei­tungs­mög­lich­kei­ten von struk­tu­rier­ten und unstruk­tu­rier­ten Daten aus inter­nen und exter­nen Quel­len Ein­fluss auf die Gestal­tung von Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tio­nen und deren Abläu­fe.
Fol­gen­de Punk­te ste­hen dabei im Vor­der­grund der Betrach­tung:

  • Wie wird Inno­va­ti­on gemes­sen auf den ver­schie­de­nen Ebe­nen des Unter­neh­mens?
  • Wel­che Anreiz­sys­te­me unter­stüt­zen den Netz­werk­ge­dan­ken?
  • Sind die Pro­zess­a­b­läu­fe und -schrit­te in einem Wert­schöp­fungs­netz­werk noch pas­send?
  • Müs­sen Mit­ar­bei­ter viel stär­ker als bis­her Zustän­dig­keit und Ver­ant­wor­tung für den Gesamt­pro­zess über­neh­men?
  • Bis­he­ri­ge Pro­zess­schritt­rei­hen­fol­gen müs­sen hin­ter­fragt und stär­ker par­al­le­li­siert wer­den.
  • Eine Ver­zah­nung mit Part­nern kann und wird nicht mehr nur auf Ein­kauf und Ver­trieb beschränkt sein.

Tech­ni­sche Ver­än­de­run­gen erzeu­gen Hand­lungs­be­darf in der Orga­ni­sa­ti­on

Die­se Auf­zäh­lung ist sicher nicht voll­stän­dig, zeigt aber, dass die tech­ni­schen Ver­än­de­run­gen auch auf der Sei­te der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung Hand­lungs­be­darf erzeu­gen. Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren müs­sen ange­passt und stär­ker auf Ver­net­zung aus­ge­rich­tet wer­den. Die Qua­li­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ter muss neben dem pro­zess­spe­zi­fi­schen Wis­sen auch The­men wie Net­wor­king und Kol­la­bo­ra­ti­on aber auch IT-Ver­ständ­nis berück­sich­ti­gen. Alle Abläu­fe müs­sen sich stär­ker an der Ver­net­zung aus­rich­ten.

Die­se Über­le­gun­gen füh­ren zu einer Visi­on:

In inte­grier­ten Pro­zess­ket­ten betrach­ten sich Unter­neh­men als einen Pro­zess­schritt auf dem Weg von der Wert­schaf­fung zum Wer­te­ver­zehr. Eine intel­li­gen­te orga­ni­sa­to­ri­sche und tech­ni­sche Ver­flech­tung aller betei­lig­ten Enti­tä­ten ist die Vor­aus­set­zung, dass die Visi­on Wirk­lich­keit wer­den kann.

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